中國B2C電子商務的現在與未來

[super_san]

博商軟件總經理張仲銘專訪

一、我國B2C電子商務發展遭遇四大瓶頸！而傳統企業大規模介入電子商務領域是解決這四大瓶頸的唯一辦法。
誠信無保障、服務不完善、供應鏈短小，物流系統未優化是當今中國B2C電子商務發展的四大瓶頸。而傳統企業大規模介入B2C電子商務領域是解決B2C電子商務發展瓶頸唯一辦法。
業內人士普遍認為是誠信無保證、服務不完善、供應鏈短小，物流系統未優化等一系列長期懸而未決的問題嚴重阻礙了中國B2C電子商務進一步發展。

專注於企業級電子商務應用的博商軟件技術有限公司認為，目前除了行業領先的若干家大的B2C網上商城（當當、卓越、攜程、e龍、北斗手機網等），絕大部分B2C網上商店都是沒有實體店面、沒有品牌優勢、沒有資金實力的小企業，誠信度成為最大的發展瓶頸。而C2C則借由支付寶和貝寶（paypal）等協力廠商支付手段的出現，在淘寶和易趣的平臺上，以迂回的方式緩解了部分誠信問題；

其次，在供應鏈方面，B2C商家所提供的產品類別和品種遠遠低於C2C所提供的，本該有的優勢卻變為了劣勢；

第三，絕大部分B2C商家都沒有與協力廠商物流建立完善長期的合作關係，缺乏規模優勢，無法利用資訊技術來提高物流效率，降低物流成本，本該比起C2C應成為優勢的物流效率和物流成本沒有體現出來，有時還因為企業自身的問題，變為了劣勢；

在服務品質方面，本該也是B2C領先於C2C，但現實中這一點也沒有體現出來。

一切的一切歸結於，本該由傳統零售業承擔的B2C電子商務市場，現在卻由純網路電商公司和能稱得上是電子商務農貿市場的C2C平臺的個人賣家霸佔。

而如果B2C 電子商務領域裡是由卓越當當和淘寶擔當起主要角色，那麼無論是品牌、誠信、物流配送、供應鏈整合、售後服務、區域採購等問題將永遠無法解決。

行業資深人士王雷指出，中國的B2C乃至於整個的網路購物，真正要發展壯大，必須讓傳統企業大規模進入，才能解決B2C發展的四個障礙。

二、卓越當當模式、淘寶模式、實體延伸至網路模式（傳統企業觸網），三種B2C電子商務模式將同台競技。

博商軟件總經理張仲銘對三種模式進行的分析和說明：
1. 由純網路運營向多品類及線下管道資源建設發展——卓越當當模式
卓越、當當起源於純網路型網上商城，現在都不約而同的開始拓展線下的供應及配送管道。

卓越、當當，作為國內最具影響力的純網路起家的B2C網上商城，他們在B2C電子商務領域走先一步，但他們並沒有獲得太大的優勢。一方面是虧損的傳言，另一方面兩公司不約而同從精品銷售思路轉變到現在猛增產品品種以及線下倉庫規模的事實，除實體店面外，他們在物流、倉儲等傳統零售行業的流通環節中投入的人力、財力都在不斷的增大。也許他們都在多年的網商歷程中發現飄蕩在空中的純互聯網B2C模式並沒有太大的生存優勢的而且遇到了巨大的發展瓶頸。

2. 不涉及物流和商業運營，只提供協力廠商支付平臺和資訊流等仲介服務的網路仲介商——淘寶模式
淘寶，起源是個人二手業務交易的平臺提供商，後來發展成主要提供個人交易仲介服務的免費交易服務平臺提供商，現正拓展B2C模式交易仲介服務。

眾所周知，目前淘寶上的賣家絕大部分都是一些無營業執照的個人經營者，他們通過向上游廠商或批發商分散採購產品進行零售賺取差價。淘寶所充當的角色就是為個人的買家和賣家提供一個交易平臺，就買家和賣家的身份以及交易性質來看，淘寶有點類似一個農貿市場，目前淘寶免費為無證經營的淘寶賣家提供B2C性質的地攤網店。無營業執照就是C，C2C名副其實。

現在淘寶高調進軍B2C，但無論從經營的規模還是從可見的商業模式來看，淘寶只是邀請部分的生產廠商上到淘寶的平臺進行網上銷售。淘寶本身的角色並沒有太大的改變。雖然2006年淘寶做到169億的交易額，成績斐然。但07年或者是08年，就算交易額增大幾倍，那還依然是平臺上的交易額，而不能稱為淘寶商城的銷售額，這是核心。
3. 以國美、沃爾瑪、家樂福為代表——實體經營延伸至網路的電子商務模式——傳統企業觸網模式
國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福都是擁有實體商城和網點的傳統零售業裡的大人物。類似這類傳統企業進軍電子商務領域，開設網上商城，他們的模式與早年誕生於互聯網本身的B2C網上商城卓越、當當、亞馬遜有著本質的區別。
傳統企業觸網模式有兩大明顯特徵：
1) 先有線下成熟的運營的實體商城、倉儲系統、供應鏈體系、物流配送體系，後有網上商城，充分利用實體商城的管道網點、既有的倉儲系統、供應鏈體系以及物流配送體系發展網上商城業務。傳統零售企業開設的網上商城，其運營都基於線下實體商城，早期來說，傳統企業開設的網上商城更像是在互聯網上開設的一家分店，是線下業務在網路裡的延伸。
2) 先有品牌和眾多的顧客，然後通過實業、品牌及線下核心顧客的基礎逐步拓展網上的業務和顧客群體。比起線下商城的商業地產開發、固定資產投資和建設等投入的巨額費用，純網路型網上商城的初期投入成本相對較低，但為了解決品牌誠信問題，他們也傾注了大量的心血和金錢。
由實體經營延伸到網路的B2C電子商務模式更穩健、更強壯、更有競爭力，佔據絕對優勢。

張仲銘認為：在已有線下業務運營的前提下，傳統零售企業發展電子商務，在人力、物力、財力三方面都有實業支持。傳統零售企業進軍B2C電子商務是傳統企業基於現有業務模式的一個延伸，有線下業務、品牌、管道、顧客等多方面資源的支援，這種電子商務模式更穩健，相對於純網路型電子商務企業更有競爭力。

三、實體延伸至網路的電子商務模式有四大核心優勢
1、商品品類優勢：

傳統零售企業在商品品類及貨源供應方面擁有相當的優勢，尤其是大型連鎖賣場，由於覆蓋面廣，規模大，其商品品類數量和品質方面都更有保障，而且其中大部分都是與老百姓日常生活息息相關的商品。

對於中小型零售企業來說，他們的區域優勢則更為突出，通過區域採購，能以較優的價格，區域性的供貨管道獲得獨特產品的經營權。

傳統零售企業的商品品類優勢是純網路型B2C企業無可比擬的。更豐富的商品品類和更有保障的商品品質，能為網路購物人群提供豐富的商品選擇，加快促進B2C電子商務的發展。
2、價格成本優勢：

規模採購和高效的商品流通周轉是零售商獲得供應商較高折扣的最重要因素。傳統企業通過這兩點能在與上游供應商的談判過程中獲得更大的議價權力，甚至直接獲得商品銷售的定價權。而在這方面純網路型B2C無法與傳統企業相比。

3、管道網點優勢：

以大型連鎖零售企業來說，由於其網點佈局面廣，供應鏈管理較成熟，倉儲及配送體系也相對完善，而且這些資源都是既有的。充分發揮這些優勢以後，能為眾多網路購物人群提供高效低成本的物流配送服務。
類似當當卓越，他們要從零開始的集中建設大型倉庫和物流配送體系，無疑是直接拿自己的短處和別人的長處相比較。優劣對比一目了然。

4、品牌及顧客群體優勢：

傳統零售企業從事實業運營，從資金規模、品牌誠信、社會知名度方面擁有先天的優勢。而且通過較長時間的運營和會員管理運作，積累了大量的會員資料，這些資料對拓展網上商城核心用戶幫助巨大，而當這些區域性的或者是全國性的零售企業品牌進入電子商務領域，他們的推廣和滲透都擁有強大的線下品牌支援。相對而言，更容易突破誠信障礙，獲得高速發展。

四、傳統企業的介入為我國B2C電子商務帶來三方面的影響

1. 純網路型B2C企業對傳統商務精髓瞭解欠缺，遭遇傳統零售企業的巨大挑戰

傳統零售企業由於多年的商業運營積累，對商業運營的精髓瞭解透徹。對於如何提升單店的銷售額，如何通過折扣、折上折、現金券、返現、運營積分、捆綁銷售等銷售和促銷手段提高顧客的消費頻次和客單價，他們有豐富的實戰經驗。他們的進入能對現有的網上商城銷售運營模式帶來巨大的影響。

豐富的商務運營經驗，是純網路型B2C企業最欠缺的。無論是從技術架構還是經營理念，純網路型B2C企業都未能把傳統商業精髓體現出來，也正因為這一點，傳統企業的大規模進入能幫助我國B2C突破發展瓶頸，促進我B2C電子商務的進一步發展。

2. 傳統零售企業能提供更多的增值服務，改變現有網路購物模式

傳統零售企業尤其是區域性的零售企業，掌握大量的當地資源，為顧客提供除商品銷售以外的更多增值服務，而純網路型網上商城無法擁有相關資源，而就目前的資源狀況而言也無法為顧客提供更多的增值服務。這是網路型電子商務企業短期內無法掌控的資源。

3. 傳統零售業業態豐富，對B2C電子商務帶來創新和革命

無論是超市模式或者是專賣模式、傳統零售企業是根據商品特性、消費人群喜好、供應鏈實際情況等多方面進行考量，並經過反復的市場驗證後做的一個選擇。07年以後超大型購物中心的發展速度減緩，大百貨則發展速度提升，這些現象都很好的證明了這一點。

隨著零售企業與電子商務的融合，各種業態的零售企業發揮各自的優勢，為B2C電子商務帶來形式豐富的電子商務化的零售業態，定然為B2C電子商務帶來更多的創新和革命，將各種業態的特點和優勢在網路平臺上發揮出來。

五、傳統企業進軍電子商務是否會顛覆現有的電子商務市場？

◆傳統企業電子商務化會否革了卓越當當還有淘寶的命？

◆卓越、當當、淘寶如何應對來自傳統企業的挑戰？

1. 傳統企業進軍電子商務並不會給卓越、當當、淘寶帶來致命的打擊三大原因：

1) 網路購物市場規模處在高速增長期，未來幾年增長速度更達到年均50%以上，高速增長的市場規模，對各種模式帶來的機會都是巨大的。

2) 經營模式和經營的重點不同，各種模式都有彼此的生存發展空間。

3) 多年的運營，為卓越、當當、淘寶積累了大規模的用戶和良好的品牌形象，這是目前網路型電子商務企業的核心競爭力。

以上三大原因預示了傳統企業大規模介入電子商務並不會把原有的市場顛覆。

2. 網路型電子商務企業如何應對來自傳統企業“E”化的挑戰？

博商軟體認為可以從四方面入手：

1) 一方面網路型電子商務企業應走“輕公司”模式，減少固定資產的投入，充分利用協力廠商物流、協力廠商支付平臺、協力廠商倉儲等資源，以最低的固定資產投入和運營成本降低經營風險和經營成本。類似PPG等企業就是非常典型的成功案例

2) 轉變經營重點，堅持精品零售和專業零售思路，通過特殊產品的規模化、專業化經營取得競爭優勢，佔據專業市場份額。

3) 搶佔特殊市場份額。類似深圳盈盛科技有限公司，他們的成功模式更突出。深圳盈盛科技通過外貿型B2C電子商務平臺建設，專門針對歐美等市場進行電子產品的零售與批發。基於深圳華強北的專業市場群，盈盛的經營實現了零庫存的銷售模式。其成功經驗非常值得純網路型零售商家學習。

4) 網路型電子商務企業應該向傳統零售企業學習。網路型電子商務企業應充分學習傳統零售企業的商業經營技術，以“電子商務，技為商用”為指導思想，用商業運作而非技術運作的思路來運營網上商城。上文提到PPG以及深圳盈盛的成功案例中，他們的企業創始人都有多年的傳統行業商業運營經驗，他們的成功更大程度上都來源於對傳統商業經營理念的深刻理解。在技術與商務結合應用方面，博商網上商店系統為企業提供了一個很好的參照物件。

六、傳統零售企業進軍B2C電子商務領域優勢巨大，同時也面臨四大挑戰。

挑戰一：

來源於傳統零售業對網路的陌生和抗拒。

習慣于真金白銀交易的傳統企業對虛擬的網路環境瞭解不深，想要在短期之內客觀的改變傳統行業管理層對電子商務的理解與認識並不容易。這需要一定的時間，通過政府、媒體及行業協會等多方面地共同推進。

當市場因素、政府主導、媒體輿論多方面達成一致後，中國B2C電子商務產業的發展會迎來一井噴式的發展階段。

挑戰二：

B2C電子商務技術發展成熟與否也在很大程度上影響我國傳統企業B2C電子商務化的進程。過高的軟體及基礎設施建設投入、脫離商務本質的技術框架，業務模式粗糙的系統平臺、無法與企業現有資訊管理系統整合的障礙這幾方面的問題都迫切的需要解決。不斷推進技術的發展，加快通用平臺的研發與建設能極大的降低費用與成本。

而國內市場上也已出現了諸如博商軟體這類的專門針對零售業“E”化的企業級B2C電子商務研發商。他們的存在為促進傳統零售企業電子商務化進程起著極其重要的作用。
挑戰三：

無論是實體商城或是網上商城，作為一個商業運營的個體，必須投入一定的人力和精力去運營，必須學習理解和掌握網路市場環境的特性和網路行銷的模式。以往許多傳統企業經營網上商城失敗的主要原因是對這一項目的重視程度不夠。

從長遠說來，要全面發揮B2C電子商務的優勢，必須將ERP、SCM、CRM這幾塊企業內部的資訊系統整合起來。這涉及到企業內部較大的調整，也是需要一定時間去慢慢轉變。
挑戰四：

來源於現有網商和外國B2C電子商務的雙重競爭壓力。

卓越當當經營B2C電子商務多年，擁有龐大的用戶群和知名度，傳統零售企業發展電子商務雖然有一定優勢，但要在網路環境中將優勢發揮出來需要一定的時間和運營，在進入B2C的初期，難免會處在劣勢的地位；

而外國的B2C電子商務發展到今天已經相當成熟，外國零售企業在中國的線下佈局逐步完善，當一切準備就緒，外國B2C電子商務就能憑藉線下佈局的實體資源迅速拓展線上業務，他們擁有成熟的實體+網路經營體系，競爭力非常大，對傳統零售業電子商務化挑戰同樣巨大。
◆傳統零售業該如何應對這四大挑戰？

1) 傳統零售企業應採取積極態度應對網路行銷管道的崛起

2) 我國應加快國內B2C電子商務技術研發進度。博商軟體http://www.probiz.cn提到，目前國內專業的企業級B2C...��進作用。

3) 企業應轉變觀念，把電子商務業務塊的運營重視起來。我國應加快培養既懂傳統商業又懂網路的邊緣型人才，應加快發展類似博商軟體的專業化電子商務諮詢與實施企業，通過技術、業務流程重組等方式將傳統實體業務及經營優勢平移到網路平臺上。

4) 搶佔先機，搶先佈局網上B2C銷售管道，借助本土化經營的優勢，搶佔網路市場，通過資料庫行銷等手段掌握終端消費顧客。
傳統企業進軍電子商務領域催生以博商軟體為代表的“商務＋技術”型電子商務研發商
傳統企業進軍B2C電子商務領域,實體+網路的電子商務模式催生技術商務邊緣型公司

傳統零售企業進軍B2C電子商務需要將傳統經營模式與電子商務技術相結合。為達到這個目的，在傳統行業入侵B2C電子商務領域的過程中催生了類似博商軟體這種同時兼顧技術研發與商務研究的公司。“電子商務，技為商用”，既懂技術又懂商務的電子商務解決方案研發商便應運而生。

隨著傳統零售企業入侵B2C電子商務的步伐加緊，以博商軟體為代表的技術+商務型研發公司將承擔起實體商務電子化的重任。

七、題外：為何馬雲“懼怕”沃爾瑪？

抽取服務費的盈利模式是馬雲的致命傷，所以馬雲懼怕沃爾瑪。
曾有人問馬雲，阿裡巴巴最大的對手是誰，馬雲不假思索地表示：“是沃爾瑪。”

阿裡巴巴、支付寶、淘寶、雅虎是馬雲手裡的豪華陣容，雖然淘寶在C2C領域聲名遠播，阿裡巴巴的盈利能力也非常強，但其盈利模式還未脫離服務費的範疇。

以阿裡巴巴為例，阿裡巴巴為供需雙方搭建橋樑，促成交易，中間收取一定的服務費用。但無論平臺上的現金流量有多大，供方和需方交易多麼活躍，市場多麼巨大，所有的這一切，阿裡巴巴充當的角色只是仲介服務提供者。平臺上的現金流只能說是阿裡巴巴的交易額而不是銷售收入。作為仲介服務提供者，阿裡巴巴不能將供需雙方的經營活動進行管理，不可能將供需雙方的資源整合起來以獲得更大的收益。當商務活動的資訊不對稱鴻溝逐漸撫平的時候，阿裡巴巴發展的速度將會減緩。

而沃爾瑪是通過整合整條供應鏈向下游消費者提供具體的有形產品服務，對整條供應鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權，而其形成的經濟體也更有競爭力。現在B2B、B2C、C2C三種形態趨向合併，如果沃爾瑪進軍中國的B2C領域，馬雲將不得不面對這個全球化的商業巨獸。

無論是出於炒作還是願景，馬雲把自己與沃爾瑪每年27105億元人民幣全球收入比較，實在很難扯上關係。但有一點是清晰的，如果沃爾瑪切入中國電子商務，馬雲一定會相當頭疼。
八、B2C的未來會如何？傳統企業市場的未來又會如何？

◆我國B2C的未來：

傳統零售企業入侵互聯網，對網路型電子商務企業帶來影響，但這種影響不是顛覆性的。高速發展的網路購物市場對傳統零售企業，對網路型電子商務企業，對技術性的博商電子商務解決方案研發商www.probiz.cn，對B2C電子商務產業鏈上的所有企業帶來的機遇和挑戰都是巨大的。

◆傳統企業市場的未來：

網路管道已經發展成為零售企業一個新生的潛力巨大的行銷管道。

相對于傳統企業的分銷管道而言，除了傳統的直銷、代理、分銷等銷售管道模式，網路分銷管道已經廣泛受到傳統企業的高度重視。

隨著傳統管道競爭的白熾化、網上購物環境的成熟、網上購物市場規模的飛速增長。一面是傳統管道競爭的壓力，另一面是新興管道廣闊市場前景誘惑，網路分銷管道已經成為眾多傳統企業整體行銷管道戰略部署中的一粒重要的棋子，而不少企業已經從網路分銷管道中獲得極大的收益。

網路管道在對傳統企業的影響越來越大，隨著網路購物的發展，傳統企業的管道佈局將會發生重大的變革。

九、題外：為何沃爾瑪的“.CN”進程遠遠落後于家樂福。

張仲銘認為主要原因有兩方面：

1， 在開設網上商城方面，家樂福的欲望要比沃爾瑪大得多。歐洲經濟低迷，家樂福在歐洲的業績差強人意，而沃爾瑪在北美市場的良好發展也減輕了他在亞洲方面的表現不佳的壓力。所以在華的擴張，包括線下和線上，家樂福的欲望要比沃爾瑪大得多。

2， 線下佈局未完成也是導致沃爾瑪在“.CN”方面的進程遠遠落後于家樂福的重要原因。

線上下佈局方面，家樂福的門店數量比沃爾瑪多許多，而且主要分佈在一線城市，相對而言沃爾瑪不少門店是分佈在二、三級城市。很明顯一線城市發展B2C電子商務的環境更為成熟。對於以低價優勢搶佔市場的沃爾瑪，如果無法發揮線下佈局和區域採購的優勢，那麼他的低價口號只能和虧損劃上等號。最近沃爾瑪收購好又多35%的股份可見，他線上下的佈局已經開始發力了。